【经销商】“成熟”经销商基础管理十大定律

    “成熟”经销商基础管理十大定律

一个区域市场经销商的地位是不一样的。我们将那些拥有全国化领袖品牌经销权，在自己区域市场已成为同行中前三名，且其核心职能发育较为完善的经销商称之为“成熟”的经销商。

成熟经销商在基础业务的管理上失误频出。由于成熟经销商在整个队伍中的暂时领先甚或骄傲，其在业务多元化上的无序甚或投资失误，导致其在业务单元管理上的方向性错误。内部管理、市场拓展、团队建设、绩效考核等方面的问题较多。人才流失严重。现有员工出工不出力。部门建设是有部门无职能发挥。老顾客流失严重而新顾客开发不来。业务靠吃老本（过去打下的基础）。新代理的品牌没有一个在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌与市场地位极其不匹配）……

他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的大公司（集团），落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机成了“成熟”经销商最大的危机。

一个生产奶饮料的小厂，销售规模不过几千万，该老板已经被大家冠以“企业家”的称呼了。一个生产方便面的企业，销售额不过一个亿，已经开始聘请康师傅企业走出的职业经理人。一个乡镇的白酒企业，年销售额只有5000万，已经和全国知名的咨询公司合作近2年。而成熟经销商的年销售额少则千万，多则数亿，业务范围横跨两到三个行业，甚至更多，却鲜有像生产性企业一样去重金聘请职业经理人、巨资聘请咨询公司的！

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